Ser Humano e Sociedade / Trabalho

Os maiores e os menores

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Publicado em: 09/07/06 13:22hs.

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OS PRIMEIROS E OS SEGUNDOS

Por G. Kalyanaram e R. Gurumurthy

Se sua empresa conseguiu chegar na frente em um novo mercado, monte uma estratégia para defendê-la; se, ficou em segundo lugar, saiba como ?atacar? a número-um.

Quer ser o líder de um novo mercado? Ouça este conselho: seja o primeiro ou o segundo na corrida e não pare para respirar. Lembre-se de que os outros também querem ser líderes. Mesmo que você tenha uma imensa vantagem por ser pioneiro, corre o risco de perdê-la num piscar de olhos por causa de preço, serviço ou tecnologia defasada. Os concorrentes agressivos têm uma vasta coleção de armas para derrubá-lo.

Depois de criar o maior valor possível por meio de reduções de custo, estrategistas de empresas do mundo todo estão tentando incrementar os mercados internos e desenvolver novos mercados em países como China, Índia, Malásia e México. Antes de elaborar seu plano e sair a campo, porém, eles precisam responder a algumas perguntas cruciais, como: ?Compensa ser o primeiro a introduzir um produto ou serviço no mercado??, ou, ?Qual é o equilíbrio adequado entre riscos e recompensa??.

Com exemplos de empresas como a Dell Computer e organizado parcialmente em perguntas e respostas, este artigo ajudará sua empresa a elaborar o plano de entrada em um novo mercado, seja ela a primeira ou a Segunda a ingressar nele.

Os estudos mostram que na maioria dos casos o pioneiro de um mercado consegue uma vantagem em market share significativa e sustentável em relação aos que chegarem depois. Mesmo assim, os ?segundos? podem Ter êxito, adotando estratégias diferenciadas de posicionamento e marketing.

Depois de alcançar a condição de líder, os pioneiros costumam se tornar poderosos. Mas, às vezes, ficam complacentes ou sua posição não lhes permite atender as demandas crescentes e mutáveis do mercado. Por isso mesmo, os recém-chegados podem tirar vantagens das falhas dos pioneiros em declínio ou descobrir maneiras inovadoras de vender seus produtos ou serviços.

Os pioneiros, por sua vez, precisam estar preparados para reagir, ou, melhor ainda, antecipar-se a seus possíveis concorrentes, aumentando as barreiras a sua entrada. Eles podem, por exemplo, estar preparados para reduzir os preços e, assim, diminuir o valor do negócio para os recém-chegados, ou podem bloquear totalmente sua entrada, controlando os principais canais de distribuição.

Planejamento estratégico básico

As estratégias competitivas dependem do ambiente do mercado, do posicionamento e do portfólio dos participantes. Mas há alguns caminhos básicos:

1. Reduzir o preço para entrar em um mercado existente. Ao introduzir um produto a um preço mais baixo que o do pioneiro, o recém-chegado pode atrair novos clientes, que de outra forma não comprariam seu produto, e desse modo expandir o mercado total. A redução do preço também pode levar os atuais clientes do pioneiro a mudar de fornecedor. Mesmo assim, essa estratégia tende a reduzir as margens de lucro do novo participante do mercado, a menos que seu custo de produção seja relativamente mais baixo.

2. Aperfeiçoar um produto ou serviço. As empresas podem concorrer por meio da inovação, seja ela radical ou incremental. Um exemplo de inovação incremental é a versão aperfeiçoada de um produto existente. A nova versão pode concorrer diretamente com o produto existente ou ser posicionada de maneira a atrair um segmento menor do mercado atual. Muitas vezes também consegue atrair clientes fora do público-alvo do produto existente. A nova versão pode concorrer diretamente com o produto existente ou ser posicionada de maneira a atrair um segmento menor do mercado atual. Muitas também conseguem atrair clientes fora do público-alvo do produto existente.

3. Explorar novos mercados geográficos. À medida que os mercados se tornam saturados em sua base de operações, as empresas tradicionalmente começam a buscar mercados mais lucrativos. Muitas empresas de produtos de consumo, por exemplo, estão voltando os olhos para a China.

4. Desenvolver novos canais de distribuição para ter acesso a novos mercados ou melhorar a penetração nos atuais. Globalizar não é a única solução. Às vezes, o risco e o investimento exigidos para entrar em mercados internacionais podem ser mais altos que o retorno. Concentrar-se nos mercados atuais, cujo ambiente sua empresa domina, pode ser menos arriscado e garantir um sucesso mais rápido. Isso pode ser feito pelo reposicionamento de seu produto ou serviço por meio de marketing, publicidade, embalagem etc.

A Dell Computer, por exemplo, entrou no mercado de massa abrindo um canal direto ? por telefone, fax ou computador ? para os clientes fazerem pedidos. Esse canal direto revolucionou o método de vender computadores para usuários finais, entre eles e os clientes corporativos.

Além de escolher a estratégia de marketing apropriada, é fundamental determinar o momento certo para introduzir um novo produto. Isso é ainda mais crucial em setores de alta tecnologia, em que os ciclos de vida dos produtos são menores e fica difícil para quem chega depois, acompanhar o mercado e conseguir retornos razoáveis. Nesse tipo de mercado, o segundo deve chegar ?colado? no primeiro.

Vantagem do pioneirismo: ficção ou realidade?

Ser pioneiro custa mais caro por dois motivos:

1. A inovação de produtos requer um investimento maior em pesquisa e desenvolvimento do que a simples imitação.

2. A necessidade de testar e acostumar o mercado força o pioneiro a gastar muito mais em propaganda e promoção. O segundo a entrar aproveita os frutos do trabalho do primeiro.

Os retornos em market share e investimentos dos pioneiros são maiores a ponto de compensar custos e riscos mais altos?

Em empresas como a Hewlett-Packard e a 3M, que geram o crescimento a partir da inovação. Mais de 60% da receita são formadas pelos produtos introduzidos no último período de três anos. Sucesso do pioneirismo dessas empresas foi, obviamente, do mais alto nível.

Isso acontece também em outros setores e outros países?

Estudos revelam que os que chegam depois ao mercado conseguem um market share menor que o dos pioneiros. E isso vale para vários bens de consumo, produtos industriais, farmacêuticos e outros.

Qual a dimensão da perda de market share para quem chega depois?

Um estudo sugere que o market share previsto para o novo participante dividido pelo market share do pioneiro é, aproximadamente, igual a um dividido pela raiz quadrada da ordem de entrada do novo participante. Portanto, se houver dois participantes no mercado, o primeiro terá um market share de 59% e o segundo de 41% - o market share do segundo corresponde a 70% daquele do primeiro.

Por que é tão comum, os pioneiros conseguirem market share mais alto?

1. Porque os consumidores em geral têm aversão ao risco. Se um produto ou serviço lhes proporciona uma satisfação razoável, eles não se arriscam a trocá-lo.

2. Porque o pioneiro se transforma em protótipo da categoria do produto. Os ?segundos? são comprados aos ?primeiros? e quase sempre saem perdendo.

3. Os consumidores conhecem melhor, as qualidades dos pioneiros. O maior conhecimento se traduz em crenças mais sólidas e maior confiança na hora de escolher.

4. Os pioneiros são capazes de garantir um posicionamento melhor no mercado.

A vantagem do pioneirismo se manifesta na medição do retorno do investimento independentemente do market share?

Sim, depois dos investimentos substanciais em pesquisa e desenvolvimento, o pioneirismo é recompensador. Levantamentos indicam que os pioneiros desfrutam um retorno do investimento maior em market share, tanto em bens de consumo como de capital. Além disso, o investimento em pesquisa e desenvolvimento e o lançamento constante de novos produtos também são usados por vários pioneiros como uma barreira à entrada de novos participantes no mercado.

Agilidade: o segredo dos ?segundos?

O quadro, no entanto, nem sempre é tão cor-de-rosa para os pioneiros e tão desanimador para os que chegam depois em certos setores e áreas geográficas, os pioneiros perderam sua vantagem em market share relativamente rápido. Isso pode acontecer por vários motivos:

1. O pioneiro não oferece um nível superior de atendimento ao cliente.

2. Uma nova tecnologia altera a equação de custos e permite ao novo participante oferecer um serviço similar, ou, melhor por um preço mais baixo.

3. O novo participante cria uma maneira de ganhar acesso ao mercado com uma estratégia de distribuição inovadora.

4. O recém-chegado tem uma política de preços mais agressiva, de acordo com segmentos selecionados, e aproveita a tendência do líder de manter uma política de preço médio para todos os segmentos.

Novamente, há algumas perguntas para responder:

Em que situações a vantagem do pioneirismo em market share é neutralizada?

Para começar, quando o conhecimento dos clientes sobre o produto é limitado ou difícil ? em decorrência da complexidade técnica, por exemplo ?, é bem provável que a vantagem do pioneirismo seja limitada. A vantagem do pioneirismo também é restrita em um mercado saturado: quando há muitas marcas à disposição, os consumidores tendem a ficar confusos.

Além dessas possibilidades, o que os ?segundos? podem fazer para superar a desvantagem em market share?

Em primeiro lugar, eles devem diferenciar-se de forma marcante na cabeça dos clientes. Esse posicionamento pode ser alcançado por meio de mudanças substanciais no produto ou nas estratégias de promoção.

A Crysler, por exemplo, redefiniu a percepção dos clientes sobre suas minivans lançando a Caravan, um modelo de duas portas. Com isso, o Windstar da Ford perdeu substancialmente seu glamour.

Outro exemplo: quando a General Motors decidiu reposicionar seu Oldsmobile no mercado, fez mudanças não apenas no produto, mas também no conteúdo da propaganda. O novo anúncio foi direcionado para consumidores com mais de 30 anos e mostrava uma jovem profissional enquanto o narrador dizia: ?Este carro não serve apenas para geração de seu pai, serve para você também?. Um segundo caminho para quem chega depois ao mercado é descobrir formas criativas de expandir os testes de produto. Para isso, um mecanismo apropriado é o teste de amostras, principalmente com bens de consumo. No mercado de software pode-se permitir o uso por tempo limitado; no setor automobilístico há o recurso do test drive.

E, finalmente, a distribuição do produto por novos canais, como marketing direto e programas de compras na televisão, coloca o produto nas mãos de um número maior de consumidores.

Os ?segundos? também podem segmentar o mercado concentrando-se em determinado público-alvo. Se, oferecem um valor adequado, eles poderão colher lucros adicionais. Um bom exemplo é a concorrência entre a IBM, a Compaq e a Dell no segmento de computadores pessoais.

Os competidores que chegam depois podem ainda se posicionar como incrementadores da variedade em vez de substituto dos pioneiros. Um exemplo é a Orange, provedora retardatária de serviços de telefonia celular da Inglaterra, cuja agressividade deixou os pioneiros para trás.

A Orange entrou no mercado quase 30 meses depois da pioneira, a Vodafone, e nove meses depois da One-2-One, oferecendo uma tecnologia semelhante à desta. Entretanto, sua estratégia de entrada foi bastante contundente. Ela não apenas investiu pesadamente na rede nos dois primeiros anos como também desenvolveu estratégias agressivas para sua política de preços.

Comparada a Vodafone e a Cellnet, a Orange respondeu por um terço do crescimento total do mercado britânico no primeiro trimestre de 1996 ao oferecer aos usuários finais cerca de 30% de economia. A estratégia da política de preços da Orange foi suficientemente eficaz para compensar sua área de cobertura relativamente pequena. Portanto, a estratégia agressiva na política de preços, o investimento na infra-estrutura da rede e as táticas inovadoras de marketing ? como propaganda ostensiva e serviço criativo ? consolidaram a credibilidade da Orange no mercado.

Mercados diferentes, no entanto, exigem estratégias diferentes. O que funcionou para a Orange, por exemplo, pode não funcionar no mercado escandinavo. Na Escandinávia, como os privilégios dos líderes do mercado não são impulsionados pelos lucros dos setores de comunicação sem fio, o preço dos serviços é mais baixo que o da média do resto da Europa. Essa é uma barreira significativa à entrada de novos participantes, principalmente porque a participação no setor exige um alto investimento de capital.

Nessas situações, a principal fonte de diferenciação dos novos participantes é, marketing criativo, propaganda inovadora, novos pacotes de serviços e melhor atendimento ao cliente. Este último fator é muito importante, uma vez que o atendimento ao cliente oferecido pelos líderes tem um nível relativamente baixo, o que é motivo de preocupação para os usuários finais.

Outra alternativa estratégica para quem chega depois ao mercado é ?microssegmentar? a base de clientes, ou seja, eleger como público-alvo, consumidores que podem e estão dispostos a pagar um preço mais alto pelo produto ou serviço em relação ao custo incorrido para atender esse segmento.

Para entrar no segmento de serviços de telecomunicação local, os provedores de acesso competitivo (hoje chamados operadores locais competitivos, CLECs., na sigla em inglês) conquistaram a nata dos clientes das operadoras regionais Bell cobrando um preço mais baixo. Isso foi possível porque as operadoras regionais haviam adotado um esquema de preços médios, parcialmente imposto pela Comissão Federal de Telecomunicações dos Estados Unidos.

Empresas inovadoras também vêm tendo sucesso entrando nos mercados com uma tecnologia significativamente melhor. Porém, em geral, a inovação tecnológica só garante uma margem competitiva às empresas durante certo tempo, já que os líderes conseguem alcança-las com rapidez razoável. Por isso, os novos participantes devem fazer com que suas inovações sejam acompanhadas de posicionamento eficaz, política de preços adequada e propaganda agressiva.

A IBM, retardatária no mercado de computadores pessoais, chegou a liderança desse segmento desenvolvendo tecnologia e utilizando sua poderosa máquina de marketing. Mais tarde a Compaq e a Dell praticamente redefiniram esse segmento. A Compaq reduziu o custo mudando o processo de fabricação e aprimorando a logística, a Dell, além de utilizar um processo eficiente de fabricação e uma logística fabulosa, inventou o canal direto e o pedido por reembolso postal para atingir os usuários finais que já estavam familiarizados com a tecnologia do computador pessoal. A IBM não conseguiu reagir a essas mudanças com a rapidez necessária e perdeu a liderança nos anos 90.

Estratégias de defesa para os pioneiros.

Mesmo que os recém-chegados procurem redefinir o negócio ou formulem estratégias de nicho para atacar setores rentáveis e segmentos de mercado, os pioneiros podem contra-atacar para manter sua vantagem competitiva. As principais estratégias são as seguintes:

1. Aumentar as barreiras à entrada de novos competidores.

2. Inovar mais rapidamente que os recém-chegados.

3. Construir uma organização flexível que reaja rapidamente às condições do mercado.

Na maioria dos mercados, tanto os pioneiros como os que vêm em seguida trabalham com informações incompletas. Os pioneiros podem se aproveitar desse fato utilizando mecanismos eficientes de atração que atuem como um obstáculo à concorrência.

Por um lado, os pioneiros podem baixar seus preços, mostrando aos concorrentes potenciais que se trata de um setor de baixo custo e que eles terão dificuldades para sobreviver. Fixar um preço abaixo do custo variável, no entanto, é ilegal em muitos países. Por outro lado, os recém-chegados tradicionalmente se concentram e poucos segmentos-chave do mercado, quase sempre aqueles que estão subvencionando o custo incorrido para atender a outros segmentos dos líderes. Portanto, é importante que os pioneiros conheçam bem seus segmentos de usuários finais e adotem uma política de preços diferenciada para conseguir extrair deles os melhores lucros possíveis.

Os pioneiros também podem tentar bloquear os principais canais de distribuição dificultando o acesso ao mercado para os recém-chegados, embora em vários setores e países seja impossível conseguir direitos exclusivos de distribuição. Os pioneiros podem ainda oferecer tipos especiais de pacotes de atendimento ao cliente ou promoções com vantagens clientes-chave mudem de fornecedor.

Outro caminho para um pioneiro, principalmente nos setores de alta tecnologia, é continuar inovando e lançar a próxima geração de produtos ? ou pelo menos anunciá-la ? freando, assim, a entrada da concorrência. A estratégia da Intel com esse fim é bom exemplo.

Enfim, uma organização flexível e rápida na reação ao mercado pode ser o caminho mais produtivo, principalmente quando há uma mudança drástica na estrutura de um setor ou uma alteração devastadora em sua organização.

No setor de telecomunicações dos EUA, por exemplo, a Lei das Telecomunicações de 1996 modificou profundamente as regras do jogo, deixando quase todos os mercados abertos à concorrência. Isso forçou as operadoras regionais da Bell e as de longa distância, como a AT&T e a MIC, a alterar suas estratégias.

Os pioneiros em declínio de outros setores também seguiram a estratégia do ataque como melhor defesa, visando as bases de operações dos novos concorrentes potenciais. Por exemplo, à medida que a Fuji ingressou no mercado de filmes fotográficos dos EUA, a estratégia da Eastman Kodak foi atacá-la no mercado japonês. Mas essa estratégia não obteve grandes resultados devido aos rígidos controles desse mercado.

Da análise de todos esses caminhos, conclui-se que as empresas devem conhecer a dinâmica do mercado e montar uma organização com uma cultua flexível, não apenas para reagir à concorrência potencial, mas também para desenvolver suas estratégias. Quando se trata de market share, é mais fácil perder do que ganhar terreno.

Estrutura da estratégia d marketing.

A partir de exemplos bem-sucedidos de ?primeiros? e ?segundos?, desenvolvemos uma estrutura que ambos podem empregar para formular estratégias de crescimento, de penetração ou de manutenção de market share (ver quadro na última página). O primeiro componente de nossa estrutura é a compreensão da dinâmica do mercado. As áreas de análise fundamentais são:

1. Os avanços tecnológicos que podem causar uma mudança significativa no mercado.

2. O tamanho e o crescimento do mercado potencial.

3. As políticas de regulamentação que possam ter um impacto significativo sobre o setor.

4. O perfil competitivo.

O segundo componente da estrutura proposta aqui é a avaliação interna das capacidades da empresa e de seu produto. O desenvolvimento de um produto ou serviço é um processo que deve envolver o feedback do mercado. Assim que um produto estiver definido e seu posicionamento determinado, é importante compreender a economia da fabricação.

Em um ambiente competitivo, no entanto, em que a vantagem tecnológica tem vida curta, precisamos ir além de meramente fazer um bom produto de modo econômico. As empresas precisam avaliar e desenvolver fontes de diferenciação não relativas ao produto, como atendimento ao cliente, formas inovadoras de ganhar acesso a usuários finais, parcerias criativas de marketing com outros serviços ? como os programas de milhagem das companhias aéreas ? e assim por diante.

Depois de concluir as avaliações externa e interna, a empresa está preparada para o último componente da estrutura: desenvolvimento efetivo da estratégia do produto. Aqui, os elementos estratégicos incluem segmentação, posicionamento e decisões sobre os instrumentos de marketing.

Por fim, é fundamental levar em consideração um componente-chave para lançar o produto: a oportunidade. A empresa deve ser a primeira a entrar no mercado ou deve esperar? Quais são exatamente os riscos e as recompensas?